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企业大学中的“985”是这样打造出来的!

发布时间:2020-02-25 10:13 发布人:和记娱乐 来源:h88平台官网

        

 

 

 

     

  无论是个人、团队还是组织,专业力都是核心竞争力,是立身之本。将个人能力、团队能力变成组织能力,企业大学才有前行的动力。

  主讲 张中海 中国电信学院教务部负责人 (本文根据张中海在往届中国企业大学发展高峰论坛上的整理而成)

  主讲 张中海 中国电信学院教务部负责人 (本文根据张中海在往届中国企业大学发展高峰论坛上的整理而成)

  作为新兴组织,企业大学在发展过程中,似乎在不断探索所谓的成功模式。然而,全球没有任何两所企业大学是一模一样的。为了存、谋发展,助推企业战略落地,助力企业前行,企业大学唯一能做的,就是找到自身的独特性。

  中国电信学院(以下简称为“电信学院”)在过往的发展中,也在不断追问:企业之于大学,定位究竟是什么?电信学院存在的独特性在哪里?

  “君子,常存”。越主动了解一个行业,接收到越多的信息和知识,就越会发现存在的诸多未知,距离目的地也越来越远。

  什么是企业大学?企业大学专家马克·艾伦(Mark Allen)和普瑞姆·库玛(Prim Kumar)都曾给出过明确的定义。

  表述虽不同,却有个共同点:都提到了一个词——“战略”。无论是作为企业的“文化招牌”、人才培养还是变革助推器,战略赋予企业大学和价值。

  马克·艾伦认为,企业大学成功的关键在于清晰的愿景、、价值观和一个能够体现客户为中心、运营效率和个人发展的统一战略。电信学院在运营的过程中对这一观点进行了解读和细化。

  底层代表着愿景、、价值观,每个企业大学都要思考,要成为什么样的企业大学,要何方。其上还有三个很重要的要素:“以客户为中心”隐含着企业大学对企业、对战略的理解,反思企业大学所提供的产品、课程、项目是否能够满足客户的需求;

  “运营效率”是指企业大学应该以怎样的课程体系、师资体系、产品开发能力等去满足愈来愈多的需求;

  “个人能力”是说企业大学从业者自身区别于人力资源、战略部门和外部咨询公司,其个人的专业能力和价值。

  1.0起步阶段的电信学院,所发挥的功能类似于培训中心,以承接各类培训为主,没有项目的自主开发能力,难以发挥出企业大学预期的价值。

  在向其他企业大学、咨询公司、内外部合作伙伴进行了大量的学习交流后,电信学院开始尝试合作或自主开发各类学习项目,同时开始系统布局在线学习,进入企业大学能力建设方面的2.0探索阶段。

  经过一段时间的探索和尝试,一些明星项目脱颖而出,电信学院逐步迈入3.0聚焦阶段,做深、做优项目的同时回归,探寻企业大学的独特价值到底是什么。

  目前,电信学院已经逐步进入4.0沉淀期,不仅沉淀出了核心的产品和项目,也开始逐渐沉淀内部的核心能力,做到真正以客户为中心。形成核心的品牌、产品,以及覆盖从管理者、专业人才到全员的人才培养机制。

  未来,企业大学将何方?电信学院或许需要另一个十年、二十年来回答这个问题。但可以明确的是,未来企业的学习形态,一定是学习型组织的出现,实现“企业即大学”。

  电信学院的成长之,也是转型实践和历练之。无论是服务对象、领域还是专业能力,电信学院在求变中演进,在迭代中突破。

  从管理人员到销售人才、创新人才、技术人才,最终面向外部市场实现价值输出,电信学院所服务的客户群体并不是简单叠加,其中还包含着“变与不变”的逻辑原理。客户群体在不断变化,不变的是每一次变化都呼应着中国电信的战略转型。

  如何运营新业务,如何理解市场,这些问题都促成了销售人才培养的需求,除了管理人员的培养,也使电信学院增加了另外一个真正意义上的客户群。

  配合企业战略转型,电信学院开始思考如何激发内部活力?建立企业的创新机制、培养创新人才是关键。同时,在管理人员培养方面,也实现了功能的叠加,增加了评鉴中心功能。

  在这个阶段,如何发现和培养核心技术人员成为新的需求,于是电信学院开始着力探索核心技术人才的沉淀和培养。

  随着自身能力和客户群体的不断增加,电信学院的服务领域也得到了很大程度上的延展,在迭代中不断突破。

  以领导力体系为例,2008年版与2017年版相比,在体系的最终呈现上,显得简单得多。2008年,电信学院解决的是如何把培训特别是在岗培训体系化的问题,同时有意识关注一些后备人才梯队。

  电信学院一直认为,体系架构图不是花样而已,而应是可落地项目的叠加和演变,让体系在不同阶段为企业解决不同的问题。

  电信学院有自己的领导力发展研究中心,一些销售的岗位也提供能力画像产品。好的评鉴选拔是成功培训的一半。

  一方面,通过承担选拔的职责,发挥学院专业的价值。另一方面,借助知识考试、结构化面试、AC测评中心和DC发展中心,将人才评鉴应用于高管的培训及发展工作,激发他们的创业心态和企业家。将选拔与发展相结合,增强培训落地的效果。

  企业大学做的是为企业培养人才的工作。在设计实施学习项目时,经常会遇到用了专业技术、做了充分调研,但是高层不认可的情况。

  其实,项目能否被认可,最关键看其是否“有用”,是否能够确切地在企业内部被实际应用并产生影响。

  因此,理解企业的战略需求、发展重点和人才培养的准备度,是企业大学落地实施人才培养项目时的基本准则。理解企业才能被企业理解。

  电信学院从企业价值聚焦和组织影响的角度分析组织的转型,然后设计项目,满足与组织战略匹配的人才培养需求。

  近些年,“绩效”这个话题很火,“绩效改进技术”也好,“绩效管理技术”也罢,技术本身不存在问题。但是,当企业大学引入绩效技术以后,定位是什么?关注点又在哪?是否对结果负责?这是个具有争议性却值得探讨的话题。

  对于这个问题,个人认为:企业大学的工作最终要回归到人,做绩效改进项目时,不直接对结果负责,而是通过绩效改进项目,赋能于员工。能力提升了,再辅以支持,绩效一定会随之变化。

  为提升企业大学从业者的个人能力,电信学院提供了大量学习和实践的机会,培养培训交付、策划开发、一线调研等能力。

  一股股个人力量凝结到一起就形成了团队合力,电信学院同时在内部组建了专业委员会,提升团队在理解客户、产品开发、培训交付和团队合作方面的核心能力。

  将个人能力、团队能力变成组织能力,企业大学才有前行的动力。因此,电信学院自到显性,在咨询研究、策划开发、产品运营、资源整合这四个方面上发力,汇聚成稳健发展的势头。

  面向未来,企业大学的独特价值到底是什么?硬件、课程、培训技术,还是运营交付、资源整合、设计开发?

  企业大学的不可替代性来自于内外部市场的检验,企业大学必须具备客户思维,能够接受企业评价;具备市场思维,能够接受外部市场评价;同时具备专业思维,能够接受业界评价。

  企业是企业大学的第一客户。对于企业在人才梯队建设、业绩促进、管理水平提升和变革管理等方面的需求,传统的企业大学会从培训和评估两个角度去落地执行。首先针对需求设计培训项目,在项目完成后评估培训成效。

  其实,企业大学需要向前一步,以咨询的视角去理解企业的培训需求,真正理解需求的出发点,理解客户的想法,然后再策划实施培训。

  另外,“逢评估必结果层”也是一个需要的信号。并非所有的培训都要与绩效关联,但可以用绩效思维去更好地理解培训。

  “成本中心还是利润中心?”这是目前很多企业大学面临的抉择,有些企业大学也明确提出向利润中心演进的想法。

  诚然,有些利润中心的企业大学确实发展得很好,但是,是否利润中心一定是企业大学的终极演进目标仍值得探讨。

  对企业大学来说,对外或对内的模式,最终不是由企业大学自主选择的,而是企业的选择。比如,之前摩托罗拉大学也是对外的,这是因为企业的价值链决定了企业大学的对外职能,要为价值链服务。

  套用“灰度管理”的说法,事物有时候并非“非黑即白”,企业大学的发展模式是否存在另外一种,仍待探索。也许不一定成为利润中心,但企业大学可以用市场的思维去运营。

  电信学院目前有内部市场化和外部市场化机制,用市场思维解决能力、活力和合力的问题:用市场刺激快速提升学院能力,用市场竞争激发内部活力,进而形成全员合力。

  未来的组织是注重个体能力激发的组织。每个个体都有独特的标签,是个体本身,而不属于任何一个组织。当组织有需求、有难题需要解决时,诸多个体能够快速形成一个团队。

  企业大学的专业思维就在于促成个体形成自身鲜明的标签,凝聚个体专业力,用专业化的视角发展自身,个体的组合和叠加最终塑造出企业大学的独特价值。

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